《教練》矽谷高績效團隊的最保守秘密

Jolin Tsi

May 12, 2021

(edited)

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本書適合對象：Scrum Master、Coach、產品經理、高階主管、企業領導者

《教練》(KOBO)是由艾力克．施密特（曾任 Google CEO、Alphabet 董事長）等人採訪近百位業內頂尖人士，總結這位享譽矽谷、傳奇教練的領導智慧，闡釋建立信任、打造團隊、促進成長的管理黃金法則。

以下是以產品經理的角度，節錄出可以運用在領導產品團隊的書中內容，希望能幫助相關角色學習參考，本書很值得閱讀，書中原則可以時時刻刻提醒領導者。

最受尊重的矽谷傳奇教練

誰是比爾·坎貝爾？

你可能沒聽過他，但他是 Apple、Google、Amazon 成功背後的重要推手。

比爾的人生上半場是美式足球教練，完全是個科技門外漢。人生下半場他結束了美式足球生涯，才踏入商業進入矽谷。但從帶球隊到教企業團隊，比爾都備受喜愛，他是價值兆元的教練，不僅協助賈伯斯力挽狂瀾，整久瀕臨倒閉的蘋果，還從零培養佩吉、布林（Google 創辦人）成長，並成為矽谷最有權力的執行長、創投家、創業家及高階主管們的教練。

什麼是教練？

企業在這個千變萬化、高度競爭、由科技帶動的商業世界裡，同時又有一群很有主見、野心勃勃的聰明員工，或高階主管之間穀倉效應等因素，要在這種緊張關係下，是很難培養出社群意識，然而像社群般合作的團隊卻是成功的必要條件之一。

💡 穀倉效應是指企業內部因缺少溝通，部門間各自為政，只有垂直的指揮系統，沒有水平的協同機制，就像一個個的穀倉，各自擁有獨立的進出系統，但缺少了穀倉與穀倉之間的溝通和互動。這種情況下各部門之間未能建立共識而無法和諧運作。

平衡緊張關係、打造社群般的團隊，需要教練的幫助。他要指導的不僅是個人，更是整個團隊，強化成員社群感、培養互助合作的精神，並確保每個人都有共同的願景與目標。

要成為優秀的管理者，首先必須成為優秀的教練。教練不再是一門專長，而是當主管的必備能力。管理不該只是控制、監督、評量與獎懲，還要營造出重視溝通、尊重、回饋、信任的氛圍，而這一切都源於主管的教練心智。

💡 本書與 Facebook 產品設計副總 Julie Zhuo 在書中《The Making Of A Manager》(KOBO)提到的觀念類似「主管主要功效並不是產出個人成果，而是協助團隊提升整體效益，激勵所有人朝正確的方向前進，或是招聘更能幫助團隊成長的員工，進而達到加乘的效果。」

幾乎每個身價非凡的成功人士，在他們的人生中，都曾出現過一位陪伴他們的教練。給他們意見，挑戰他們，讓他們更懂得面對邁向成功路上的不順遂。

如何應用管理技巧？

領導不是靠頭銜

比爾認為，領導力是卓越管理的產物。如何凝聚人才，並讓他們在你打造的環境中成長茁壯，拿出最好的表現？不是靠獨裁、發號施令，而是要讓大家和你在一起時，覺得自己的價值是被看重的。傾聽而且是用心傾聽，是優秀經理人要做的事。

你能否成為領袖取決於他人的認同，不是你自己說了算。如果你是個好經理人，你的部屬會使你成為領導人。 — 比爾．坎貝爾（Bill Campbell）

人最重要

管理者的主要工作，就是協助部屬以更有效的方式完成工作，並從過程中有所成長。比爾認為給予以下元素，團隊成員才會成長茁壯：

支持：提供成功所需的工具、訓練、指導，不斷想辦法幫助成員進步。
尊重：了解成員各自的職涯目標，理解他們的人生選擇。
信任：放手讓人去做事與下決定。

管理者第一要務，就是確保帶領的人既幸福又成功。

圓桌後的王座

但由最高管理者做出所有決策的地方一定會有勾心鬥角，因為大家會花心思推銷自己的想法，向最高決策者證明自己的點子才是最好的，就是看誰最會玩辦公室政治。

不論公司或團隊應該永遠尋求最好的點子，而不是有共識的爛點子。得出最佳點子的方法，就是大家要坦誠把問題說出來，並確保人們有機會表達真實意見，特別是反對意見（第十人理論）。

💡 第十人理論：日本管理學家大前研一在《專業主義》中有描述：在猶太人的社會中，為了使討論深化，總有一位成員敢於提出反駁意見，被稱為「惡魔擁護者」。

當一個人因為主觀因素認為一件事是對的時候，之後的9個人都會沿著第1個人思路產生相同的看法，說明那9個人都是沿著同一思路去看這個問題，所以第10個人就必須嘗試從反面來看待這個問題，以此來看這個思路存在的隱患，才能真正全面的考慮問題。

如果有爭議的問題或決定，則應該由具備相關方面專長的人來領導討論。如果是涉及不同部門的決定，那麼應該由團隊的領導者負責。無論哪種情況，討論都應該聽取每個人的意見。

如果你的團隊運轉良好，凡事都能以公司第一而非自我第一來思考，那麼當爭論平息之後，就有可能出現最好的點子。

特別是握有決策權的經理人已經知道該怎麼做（或是自以為知道）時，特別難落實這種合議制。比爾曾對 Google 經理人訂定一條新規矩：和團隊討論決策時，永遠要最後一個發言。

比爾指出亞瑟王的圓桌決策模式，如果你可以展開正確對話，十次有八次人們會自行得出最佳結論，不過還是有兩次得由你來做出困難決定，然後要求所有人支持那個決定。那張圓桌上沒有老大，但背後有個王座。

領導者的主要任務之一是執行決策過程，確保各方觀點都被聽到與納入考量。必要的時候得打破僵局，負責做出決定。

狂人的地位來自創新

產品團隊的最終目標，是推出符合市場需求的優秀產品，達到良好的產品與市場適配（PMF，Product market fit）。這意味著財務、銷售、行銷等其他部門不應該指導產品該做什麼。這些部門可以為產品團隊提供情報，傳達顧客需要解決的問題，以及他們發現的市場機會。在提供完「產品與市場適配度」中的市場訊息之後，公司就可以放手讓產品團隊去做事，並幫助掃除可能會影響產品開發速度的一切障礙。

比爾認為，身為產品經理，應該要告訴團隊消費者碰上的麻煩，並描述消費者的需求樣貌，然後讓團隊思考有哪些創意點子可以解決。團隊能提供的解決方案，將遠勝於客服、行銷或業務人員等去下指導棋。

公司的任務是讓產品願景成真，所有部門都要為產品服務。

Elon Musk (photo from https://unb.com.bd/)

💡 跟賈伯斯一樣，馬斯克被稱為「改變世界的科技狂人」，啟動線上支付革命 PayPal、創建非成功不可的 SpaceX 私人航空公司、打造最酷炫的 Tesla 電動車等，尤其閱讀過他的自傳《鋼鐵人馬斯克》(KOBO)很難不崇拜這位狂人。

如何與同事建立信任？

信任不只是建立所有關係的首要之物，也是一切成就的基石。團隊常見的衝突有任務衝突（如何完成任務有關的摩擦）與關係衝突（與情緒有關的摩擦），任務衝突對團隊有積極的影響，可透過有益的辯論達成更好的決策。但也有可能引發激烈情緒，使任務衝突升高至關係衝突，造成團隊士氣低落或糟糕的決策。

信任是關鍵，康乃爾大學對心理安全感下了定義：「團隊成員一致認為可以在團隊中直言不諱，不必害怕會冒犯誰，那是一種團隊氣氛，讓人可以安心做自己。」

在 Google 的高績效團隊關鍵特質研究中，最佳團隊擁有最強的心理安全感，而安全感源於成員之間的信任，以下是比爾做到的方法。

只教願意受教的人

比爾尋找的可造之材，是誠實、謙遜、夠努力、肯堅持，永遠對學習保持開放的人。誠實與謙遜是必備條件，因為相較於一般商場上的關係，成功的教練與門徒關係來自高度的示弱。

教練不僅要了解被指導對象的優缺點，還要知道他們對自己的優缺點的理解有多深？他們在哪些方面對自己誠實，盲點又在哪裏？然後教練的工作就是近一步提升他們的自知之明，幫助他們看到自己看不到的缺點。

教練就是跟你說你不想聽的話，要你看你不想看的問題，最後讓你成就你想成就的人。

全方位聆聽

前美國副總統高爾說，他從比爾學到最重要的一件事「把注意力放在面前的人，仔細聆聽，接著才開始討論，要達到真正有效的溝通，專注、聆聽、對話，是有先後順序的。」

比爾從籃球教練伍登（John Wooden）學到聆聽，伍登認為許多領導人的共通特質是不聽人說話。比爾再採取蘇格拉底的方式，會問大量的問題。《哈佛商業評論》有篇文章指出「能不時提出問題、找出隱藏含義與洞見，是最懂得聆聽的人。」

領導者應該提問沒有標準答案的問題，接著認真聆聽回應。2016年研究發現，這種真心請教的溝通形式之所以會有效，是因為激發跟隨者的三種感知，是心理學提出人類動機理論，與自我決定有關的關鍵要素：

效能感（competence）：感到被挑戰，然後試圖戰勝
歸屬感（relatedness）：有同舟共濟的感覺
自主感（autonomy）：感覺自己能掌控局面，同時有選權。

💡 這是每個人都知道的道理，但要做到卻不太容易。我目前也沒有做好聆聽，覺察自己情緒，不過還是得努力練習🥲。有興趣的人可以參考《薩提爾的對話練習》(KOBO)介紹有名的冰山理論，說明冰山的各個層次，並藉由冰山的脈絡，提出與人對話的方法。

與人溝通時，首先要專注，把所有注意力放在聆聽對方說話；不要一邊聽，一邊想著自己接下來要講什麼。接著提問，以釐清真正問題所在。最後，透過激發對方的效能感、歸屬感、自主感，以達到真正有效的溝通。

實話實說

前谷歌人史考特（Kim Scott）在《徹底坦率》(KOBO)中指出，所謂好主管就是「能在表達自己真實想法的同時，讓人感受你的關心。」

提供坦率回饋的另一關鍵在於不要拖延。許多管理者會等到績效檢討時才提出建議，但通常為時已晚。比爾永遠是一發現問題就提出（或是只隔一小段時間），對事不對人，但當批評太尖銳時，則會單獨找對方來談一談，不要公開的給人難堪。

絕對誠實，永遠坦率，帶著關心表達富平。盡可能一發現問題就提出回饋意見，不要拖延，但如果是尖銳負評，私底下再告訴對方，永遠不要公開的給人難堪。

別把你的意見硬塞進別人耳裡

比爾認為，管理者不該帶著定見走進來，接著強行讓所有人理解他。他覺得不要告訴別人該做什麼，應該說個故事，讓他們自己理解為什麼要這麼做。

就像美式足球的跑衛，他不會告訴跑衛他們該在場上怎麼跑，只告訴他們攻防線上的漏洞在哪裡，阻截的計畫是什麼，接著讓跑衛自己決定該如何做。

Steve Jobs (photo from https://www.thewealthadvisor.com/)

The most powerful person in the world is the storyteller. The storyteller sets the vision, values, and agenda of an entire generation that is to come…- Steve Jobs

許多知名的企業（e.g. Tesla, Apple ），從獲取投資人的信任到贏得重要的合約，從建立團隊到行銷商品和自己，可以得知「說故事」是互聯網時代必備的技能之一。今日想成功的話，最重要的事，就是有能力以故事的形式推銷自己的構想。擔心自己不會說故事，可以閱讀這本有名的《你的團隊需要一個會說故事的人》(KOBO)學習「說一個好故事」，更可以「說好一個故事」。